基础管理，顾名思义，囊括了管理的基础要件：标准、 信息、 制度、 培训、计量等，并贯穿于任何一项管理工作的始终。九层之台，起于垒土。基础管理的 品质和能力关乎 企业能否以规范、有序、高效的方式持续发展。很多时候，它甚至能充当 企业战略目标落地的最后一块基石。但因为它的低调和内敛，不擅以一种“高大上”的姿态出现在管理者面前，而是隐藏在众多的细节之中，所以往往成为我们忽略的对象。

　　基础管理的对象体现在对各类数据的量化提取上，而这些数据又各自分布在种类不一的记录和表单里。因此，做好基础管理，首先在于用好表单、记录和数据这些工具载体。如在 办公设备管理中，对各部门耗材使用的分布记录进行 差异分析;在车辆管理中，对油耗的环比数据及行车记录进行综合分析;在 仓库管理中，对出入库记录的跟踪和库存的自检等。单个分开来看，量确实较小，但若把这些小项足一加总，却能为企业削减行政开支找到更深的切入点。

　　要夯实基础管理，必须让基础管理自成一个整体，我们需要了解构成这个整体的各要素及其之间的关系。经典管理理论认为，基础管理中包含流程、目标、指标、 岗位、职责和制度等要素。 企业管理的任何行为都以设定目标为开始;为达成目标，再设计规划出可执行的流程，辅之以相应的岗位来执行，并为其划定职责;为了检验 工作成果是否与目标相匹配，进而再细分指标，而 制度则确保以上工作都能规范有序地进行下去。将这些要素通过一定的方式组织成系统，就能成为一个通用的管理模型，即“要素化管理模型”。

　　要素化管理模型给 企业带来的直接收益，是管理者无需耗费过多的 人力资源去进行无用的查找和试错。在这 个体系里，问题都得以明确，评估标准得以界定。而间接收益，则是让管理本身所追求的企业运营低成本、高效率成为可能，因为提高效率只有与降低成本结合在一起才有意义，否则只重一边对企业而言毫无意义。

　　基础管理之“三段论”：树思想认识、立 工作态度、讲工作方法

　　“求木之长者，必固其根本;欲流之远者，必浚其源泉。”基础管理若夯实牢固，则能极大提高工作的有效性，引导你的工作水准迈上一个更高的台阶。怎样做好基础管理，在这里我们提出了一个三段论：树思想认识、立工作态度、讲工作方法

　　思想认识上，要追问一项工作对我们能力和绩效的要求究竟是什么?

　　在 公司需要之际，我的 团队究竟能为公司贡献出什么，而公司又到底需要我们付出什么?公司的期望值可能并不是我们当前的能力水平就能达到的，其间的差距正好为我们的努力指明方向。在具体着手一项工作时，要去分辨“做完”与“做好”的区别。精雕细琢，终成大器。一名有良好职业素养的职场人应果断地选择后者，把“差不多”、“将就”、“凑合”、“应该”，从我们的职场语言词典中彻底抹掉，然后镶嵌进“精益求精”这四个字，时刻牢记对流程环节中的模糊部分不要心存侥幸。

　　工作态度上，要怀揣对工作的尽责之心、对错误的反思之心。

　　越简单的工作、越不起眼的任务，容易让人轻视进而产生懈怠，“一个马掌钉灭亡一个 国家”的故事，相信很多人都听说过。1685年，里奇蒙德?亨利 伯爵带领军队来攻打查理，这场战役将 决定谁有统治英国的权力。在开战之前，因为对战马的装备检查不到位，少钉了一只马掌，害得里奇蒙德?亨利在率军冲锋的 关键时刻跌下马背，主帅被俘，军队士气瞬间衰落，士兵落荒而逃，这场战争就这样宣告结束，原因竟是没有把马掌钉好，看似荒唐，却是事实。任何管理上的失误，追到底都源于管理者的淡漠。再先进的设备、再好的技术、再完美的规章，在实际操作层面，都无法取代人的责任之心。

　　在基础管理环节出现错误和暴露问题都不可怕，可怕的是对问题、错误的不加反思甚至是有意掩盖。一般而言，“摇篮”里的错误是最容易被消灭但往往又是最难被发现的。如果在我们察觉之时，不去主动担责整改补救，而有意遮掩，它就会迅速发酵变异，成为一块更大的绊脚石，挡在我们临门一脚的功成之时。这种情况，在与 企业领导近距离接触或关乎企业核心 利益的一些部门，表现得最为明显。 公司领导就是这支军队的主帅，而他贴身部门的人员中很可能就藏着那个“钉马掌”的人。这些部门的工作通常很繁琐、事务性工作非常多，加之在领导身边工作，对细节的要求比其他部门更高，很多小问题会被抓到或者放大，因此犯的错可能也就更多。面对这些情形，如果总是抱怨、推卸责任，而很难自己去认真检讨，错误中吸取不到教训、问题里得不到反思，只会一错再错、一犯再犯，最终像那个钉马掌的铁匠一样，酿成大错。

　　工作方法上，遵循三大原则，“流程梳理”在前，“ 信息共享”在中，“检查确认”在后。

　　流程梳理，是对一项工作从始到终的若干节点要素的确认和打通。包括但不限于截止时间、相应责任人、完成标准。在这里，此“标准”并没有统一的“标准”，它或许是某类资质文件，也可以是某份情况说明上的领导签字，没准还是记录某项事务的 原始凭证或达到既定要求的一组数值。

　　检查确认，是对每个流程环节的执行情况进行监督抽查。查时间是否逾期，查各环节要求的资料凭证是否齐全，查各 工序责任人的签字是否齐备，然后逐一与之前拟定的那个标准值进行比照确认。

　　决策需要有数据 信息提供支持，否则就会出现判断上的重大失误。在一个组织内部， 信息源并不固定而且总是随机。可以在基层流传也可以是来自高层领导;可以是从A部门发出，也可在B部门听到，各种 信息的流向彼此交错成一网状。正因如此，在准备开展一项工作之前，务必要先把与此项任务相关的所有信息收纳汇总，逐一甄别，再以此为据进行工作秩序的排列和 业务流程的优化。在工作任务启动以后，还应让团队当中的每名成员知晓：任何人只要接收到与任务相关的数据信息，须在第一时间回传至 决策者，因为这些信息通常和任务的推进变化有着千丝万缕的联系，而接收者可能并不具备甄别此 信息价值的能力。